|
|
 |
|
Medir el compromiso y la satisfacción de los equipos de trabajo |
| Mejora productividad Organizacional | |||||
| Con una frecuencia sorprendente los gestores del cambio en las organizaciones suelen referirse al éxito en la implantación de un sistema de trabajo en equipo, con expresiones tan coloquiales como: desde que metimos los círculos de calidad en el área de extrusión, la gente está mucho más metida en su chamba , con la implantación de los equipos autodirigidos en la planta de San Rafael, hemos logrado que la gente realmente se ponga la camiseta, deberías de ver lo contento que se les ve durante las juntas quincenales de mejora continua; creo que sin duda el proyecto ha sido exitoso . En contrapunto, cuando se refieren a los indicadores de producción, sus comentarios son precisos y objetivos, tales como: A través de los equipos autodirigidos se incrementó un 36% la productividad en el concepto de utilización de mano de obra y control de efectivos, afectando sólo en 0.8% el costo de nómina. Lo anterior sugiere la imperiosa necesidad de contar con indicadores objetivos y precisos que permitan diagnosticar, monitorear y evaluar las implantaciones de sistemas de trabajo en equipo, y así eliminar las apreciaciones subjetivas sobre los cambios en el capital humano. Ese conjunto de indicadores objetivos sobre la medición del éxito en la implantación de sistemas de trabajo en equipo debe estar orientado básicamente a dos aspectos fundamentales: 1. La medición de las características de los puestos, que se refiere al grado de significación de los puestos de trabajo, la autonomía y la retroalimentación percibida; 2. La evaluación de actitudes y estados psicológicos laborales que se refiere a la satisfacción e implicación con el trabajo, y al compromiso hacia la organización experimentado por los colaboradores. De antemano, se puede decir que la modificación en las características del puesto conlleva al incremento de la satisfacción laboral y del compromiso organizacional, cuya naturaleza, así como la influencia que éstas variables ejercen sobre ciertos comportamientos y actitudes laborales en el proceso de implantación de Equipos de Alto Desempeño (EAD s), se describen brevemente en esta presentación. Vale la pena enfatizar que la adecuada implementación de EAD´s tendrá un impacto directo en los niveles de productividad en la organización. Compromiso Organizacional El compromiso organizacional se ha convertido en una de las variables más estudiadas por la Psicología Organizacional. Una de las razones fundamentales de que esto haya sucedido, es que varias investigaciones han podido demostrar que el compromiso con la organización suele ser un mejor predictor de la rotación y de la puntualidad, que la misma satisfacción laboral. Quizás más importantes aún, han sido las evidencias de que las organizaciones cuyos integrantes poseen niveles altos de compromiso, son aquéllas que registran altos niveles de desempeño y productividad, y bajos índices de ausentismo. Si bien han surgido distintos enfoques para el análisis del compromiso con la organización, en nuestros días se ha llegado a la conclusión de que el compromiso tiene tres caras, o en términos más técnicos tres dimensiones, lo cual no significa que existan tres variables distintas, sino que en realidad es una sola, pero con tres facetas. Las tres dimensiones del compromiso organizacional son: Compromiso afectivo Compromiso continuo Compromiso normativo La siguiente definición establece la naturaleza de cada dimensión: El compromiso afectivo refleja el apego emocional, la identificación e implicación con la organización, mientras que el continuo se refiere al reconocimiento de los costos asociados con dejar la organización, y el normativo revela los sentimientos de obligación del colaborador de permanecer en la empresa. A continuación se describen las tres dimensiones con mayor detalle. El Compromiso Afectivo Consiste en la identificación psicológica del colaborador con los valores y filosofía de la empresa. En realidad es muy frecuente que el colaborador no se percate de la sintonía entre sus valores y los de la empresa; sin embargo, esta identificación y afinidad con la organización se manifiesta con actitudes tales como un marcado orgullo de pertenencia del colaborador hacia su compañía, por ejemplo: el colaborador que se emociona al decir que trabaja para su empresa, o el que habla mucho de ésta en reuniones con amigos o familiares. Esta identificación también se refleja en la solidaridad y aprehensión del colaborador con los problemas de su empresa; se preocupa cuando su empresa va mal, y muestra una gran felicidad cuando va bien. En términos coloquiales, el colaborador que tiene un alto compromiso afectivo es aquel que tiene bien puesta la camiseta". Normalmente los colaboradores con un alto compromiso afectivo tienden a manifestar una buena predisposición a los cambios organizacionales, se implican en ellos, y están dispuestos a trabajar más de lo que está establecido, actitudes que son altamente deseables en la implantación de procesos como el de EAD s. Por otra parte, diversos estudios han demostrado que el compromiso afectivo de los colaboradores tiende a aumentar en la medida en que éstos experimentan mayor autonomía, responsabilidad, y significación de su trabajo, por lo que es de esperarse que después de la implantación de EAD s, los colaboradores que manifestaban un bajo compromiso afectivo pudieran incrementarlo considerablemente. El Compromiso Continuo Revela el apego de carácter material que el colaborador tiene con la empresa. Con el paso del tiempo el colaborador percibe que va haciendo pequeñas inversiones en la compañía, las cuales espera que le reditúen, pudiendo ser inversiones monetarias tales como planes de pensiones, de compra de acciones o bien la parte que se paga por antigüedad en una liquidación, hasta inversiones intangibles como el estatus que tiene en la empresa y que perdería si se fuera. Es decir, el colaborador está vinculado con la empresa porque ha invertido tiempo, dinero y/o esfuerzo en ella y dejarla significaría perder todo lo invertido. Otro aspecto que considera esta variable es la oportunidad que tiene el colaborador para conseguir otro trabajo de condiciones similares al que tiene en su empresa actual; luego entonces, en la medida en que percibe que sus oportunidades fuera de la compañía son reducidas, se incrementa su apego con la empresa para la cual trabaja. Variables individuales como la edad y la antigüedad suelen tener un efecto importante sobre el compromiso continuo, pero también influyen otros aspectos como el nivel educativo, o la capacitación recibida que es transferible a otra empresa y, desde luego, aspectos macroeconómicos como el estado del mercado laboral. El colaborador que tiene un alto compromiso continuo, y que en los otros dos tipos mantiene un nivel bajo o moderado, tiende a manifestar estabilidad laboral, la cual puede ser puramente situacional. Por otra parte, su esfuerzo, dedicación y entrega al trabajo radican en alcanzar los niveles de mínimos aceptables; es decir, el colaborador sólo cumple con lo estrictamente necesario para seguir trabajando en la empresa y capitalizar sus inversiones, o bien, espera una mejora en las oportunidades externas para dejar la empresa, por lo que su participación en la implantación de un proceso como los EAD s, será pasiva y sólo por cumplir con el requisito. No obstante lo anterior, la implantación de EAD s, puede conducir a que el colaborador experimente un conjunto de estados psicológicos, que tiendan a disminuir su compromiso continuo y, en contrapunto, a aumentar ya sea el compromiso afectivo o el normativo. El Compromiso Normativo Es la tercera y última dimensión del compromiso organizacional, el cual al igual que el compromiso afectivo es de naturaleza emocional, y consiste en la experimentación por parte del colaborador de un fuerte sentimiento de obligación de permanecer en la empresa. Este sentimiento de obligación suele tener sus orígen |
|||||
|